'리마커블'한 존재만이 살아남는다!
(세스 고딘지음, 이주형,남수영 옮김, 쌤앤파커스, 2023)
* 즉시 활용 가능한 아이디어
- 당신의 기술과 전문적 지식을 이용해 소비자의 일반적인 행동에 맞춘 더 나은 제품을 만들려고 애쓰지 말고, 사용자 자신이 행동을 바꾸도록 유도하여 제품의 성능이 획기적으로 개선될 수는 없는지 실험해보라
- 어떤 제품의 미래가 리마커블할 것 같지 않을 때(사람들이 다시 한번 그 제품에 열광하는 일이 벌어질 것 같지 않을 때), 게임의 법칙이 바뀌었다는 사실을 인정해야 한다. 죽어가는 제품에 투자하지 말고, 거기서 챙긴 이익을 가지고 새로운 것을 만드는 데 투자하라
- 어떤 제품이 뜨는 건 결코 우연이 아니다. 아이디어 바이러스가 생성되는 건 대개 바이러스의 모든 요소가 잘 조화됐을 때다. 얼마나 매끄럽고 손쉽게 당신의 아이디어를 퍼뜨릴 수 있는가? 스니저는 얼마나 자주 주변에 아이디어를 전파하는가? 당신의 목표 고객은 결속력이 강하고 의사소통이 활발한가? 그들은 서로를 신뢰하는가? 당신의 아이디어를 유포할 가능성이 큰 사람들은 평판이 좋은가? 아이디어는 얼마나 지속적인가? 금세 퍼졌다가 사라져버리는 일시적 유행 같은 것인가, 아니면 오래 지속되는 아이디어인가?
이러한 분석을 통해 당신의 신제품 개발 전략을 수립하라. 그러면 어떤 제품이 대박 날 가능성이 가장 큰지 알게 될 것이다. 이런 제품과 아이디어야말로 시장에 내놓을 만한 가치가 있다.
- 고객을 차별하라. 가장 많은 수익을 안겨주는 집단을 찾아라. 스니저 성향이 가장 강한 집단을 찾아라. 이 집단을 육성하고, 이들을 대상으로 광고하고, 보상하는 방법을 생각해라. 나머지는 무시하라. 당신의 광고(그리고 제품도)를 일반 대중의 입맛에 맞출 필요가 없다. 만약 당신이 고객을 고를 수 있다면 선택했을 고객의 요구에만 부합하라.
- '모든 이를 위한 모든 제품' 전략을 따르지 않는 경쟁업체 목록을 작성하라. 그런 회사들이 당신 회사를 능가하고 있는가? 충족되고 있지 못한 틈새시장 가운데 당신이 공략할 만한 시장을 고른다면, 그게 어디일까? 그렇다면 왜 오직 이시장에만 어필할 만한 고유의 상품을 개발하지 않는가?
- 당신은 아주 좋은 물건을 만들고 있는가? 그렇다면 그걸 얼마나 빨리 그만둘 수 있는가? 리마커블의 반대말은 '아주 좋다'이다.
- 당신 회사가 하는 일을 사랑하는 고객층 20%의 이메일 주소를 갖고 있는가? 만약 아니라면, 빨리 모아라. 이미 가지고 있다면, 굉장히 특별한 이 고객들을 위해서 당신은 무엇을 할 수 있는가? www.sethgodin.com에 가서 저자의 메일링 리스트에 가입하라. 그러면 무슨 일이 생기는지 알 수 있을 것이다.
- 당신의 제품을 사람들의 수집품이 되도록 만들 수 있는가?
- 한 시즌이나 두 시즌쯤 새로운 제품 선전하기를 쉬고 대신 과거의 멋진 대표 제품을 다시 내놓는다면 어떻게 될까? 휴식에서 복귀한 다음 찾아오는 첫 번째 시즌에 당신은 푹 쉰 어떤 종류의 놀랄 만한 일을 할 수 있는가?
- 공상 과학 전시회에 가보라. 여기에 오는 사람들은 꽤나 이상한 족속들이다. 이들만큼 괴팍스럽고 멋진 소비자에게 호감을 살 수 있는가? 그런 소비자층을 어떻게 창조할 것인가? 지프는 성공했다. <패스트컴퍼니>와 바구니 회사 롱거버거도 그랬다. 투자 업계나, 컴퓨터 OS 시장, 수백만 달러짜리 스테레오 시스템 시장에도 비슷한 집단이 있다. 제품은 다르지만, 스니저와 얼리 어댑터들의 활동 방식은 같다.
- 어디까지가 당신의 제품이고 어디서부터가 마케팅의 허풍인가? 더치 보이의 페인트 용기는 분명 허풍이 아니라 제품이다. 이와 비슷한 방법으로 당신이 파는게 무엇인지 다시 한번 생각해보라.
- 당신은 리마커블한, 또 실제로 사실인 자랑거리나 포지셔닝 진술서나 슬로건을 갖고 있는가? 그건 일관성이 있는가? 그건 전달할 만한 가치가 있는가?
- 만약 당신이 무형의 사업을 하고 있다면, 당신의 명함은 당신이 파는 것의 중요한 일부이다. 당신 회사의 모든 이가 두 번째 명함을 갖고 다녀야 한다면 어떻게 될까? 실질적으로 그들(과 당신)을 파는, 무언가 리마커블한 명함 말이다. 밀턴 글레이저나 칩 키드가 디자인한, 전달할 만한 가치가 있는 명함을 상상해보라. 자, 빨리 가서 그렇게 하라!
- 조직에서 누군가가 새로운 퍼플 카우를 창조하는 책임을 맡았다면, 그들을 가만 좀 내버려 두어라! 새로운 제품이, 현재 가지고 있는 것만큼 좋은지 알아보기위해 내부 평가나 사용성 평가를 하지 말라. 대신 적당한 이단자를 고르고 나서 당신은 물러나라
- 갑자기 허락 자산이 필요한 이유가 분명해졌다. 만약 당신 회사에 아직 허락 자산이 없다면, 오늘부터 PC의 아웃룩을 이용해 공짜로 시작하면 된다. 사람들이 당신에게 이메일을 쓸 수 있도록 이메일 주소를 줘라. 답장을 보내라. 당신은 이미 궤도에 진입했다.
- 당신이 속한 사업에서 모든 리마커블한 제품의 목록을 작성하라. 누가 그것들을 만들었는가? 그들의 행동을 본받아라. 그러면 당신은 이미 자신의 것을 절반 이상 만든 것이다.
- 공격적으로 새로운 제품과 정책을 시도하는 문화를 창조할 수 있는가? GM이 뉴욕 자동차 쇼에서 콘셉트 카를 선보일 때, 거기에는 자존심 이상의 무엇이 있다. 그들은 자동차광들이 무엇을 리마커블한다고 생각하는지 알아내려고 하는 것이다. 내가 지금 포커스 그룹을 말하려는게 아니다.(포커스 그룹은 시간 낭비다). 돈이 많이 들지 않는 견본을 대중에게공개하는 문제에 관해서 이야기하는 것이다.
- 당신은 아마 너무 충격적이어서가 아니라 너무 조심성 있어서 죄책감을 느낄 것이다. 그저 짜증 나게 하려면, 한번 충격적으로 무언가를 해보라. 그건 좋은연습이다. 늘 통하는 법은 아니니까 너무 많이 시도하지는 말라. 그러나 첨단에 서 있는 기분이 어떤지 알기 위해서는 좋은 방법이다.
- 리마커블하기 위해 항상 공장의 핵심 기계를 바꿔야 하는 건 아니다. 전화 받는 방법을 바꾸거나, 새 브랜드를 출시하는 방법을 바꾸거나, 아니면 소프트웨어 가격을 조정하거나 하는 방식이 될 수도 있다. 어떤 기회가 있을 때마다 '안전하지 않은' 일을 하는 습관을 들이는 게 투사의 기술을 배우는 가장 좋은 방법이다. 이를 통해 무엇이 통하고 무엇이 그렇지 않은지 깨닫는 연습을 할 수 있다.
- 현재 가격보다 30% 낮은 가격을 제공하는 별도의 회사를 설립할 수 있다면, 그렇게 하겠는가? 만약 그럴 수 있다면, 왜 그렇게 하지 않는가?
- "요청하시면 추천서를 보내드리겠습니다?" 말도 안 된다. 당신의 이력서가 당신의 추천서다. 평범한 이력서는 미래의 고용주가 거절할 수 있는 변명거리를 줄 뿐이다. 반면에 도가 지나친 추천서는 인터뷰를 구걸하는 꼴이다.
- www.monster.com에 가보라. 수백만 장의 이력서가 산더미처럼 쌓여 누군가 자기를 찾아주길 기다리고 있다. 당신도 그 이력서 더미 안에 있다면, 그다지 좋은 데 있지 않다는 사실을 알아야 한다. 일자리를 찾아 나서기 전에, 그 문제에 대해 걱정할 필요가 없도록 오늘 무엇을 할 수 있을지 생각해보라.
- 한계를 탐험하라. 당신이 가장 싸다면, 가장 빠르다면, 가장 느리다면, 가장 뜨겁다면, 가장 차갑다면, 가장 쉽다면, 가장 능률적이라면, 가장 시끄럽다면, 사람들이 가장 싫어한다면, 남의 것을 그대로 베꼈다면, 이단자라면, 가장 어렵다면, 가장 오래됐다면, 가장 새것이라면, 가장...하다면, 어떻게 될까? 한계가 있다면 반드시 그것을 시험해봐야 한다.
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