지도력의 원칙

(블레인 리 지음/ 장성민 옮김, 김영사, 1999)

"당신에게 아끼고 사랑하는 사람이 있다면,
그리고 그들에게 당신의 영향력을 발휘하고 싶다면, 다만 그들을 신뢰하고, 격려하고, 존중해 주면 된다."

- 독자에게(스티븐 코비)
이 책을 통해 우리는 개인 생활과 직장 생활을 일신할 수 있음은 물론이요, 제반 인간관계나 조직, 회사나 가정, 나아가 사회 전반에 걸쳐 존경받으면서 영향력을 행사할 수 있는 방법을 배울 수 있을 것이다.
부하 직원들을 대할 때는 고객을 대할 때의 마음가짐을 가져야 한다. 다른 사람의 노동력을 살 수는 있지만 그들의 충성심이나 헌신적인 자세까지 살 수는 없다. 다른 사람들의 능력을 살 수는 있지만 훌륭하고 창조적인 아이디어까지 살 수는 없다. 충성심은 요구하는 것이 아니라 이끌어내는 것이다. 존경을 받으면서 지도력과 영행력을 행사하기 위해서는 긴 시간 꾸준한 노력이 필요하다. 뿌리는 자라지 않았는데 꽃을 끄집어낼 수 없는 것이다.
다른 사람들을 대하는 태도는 넓은 의미에서 삶의 질과 행복을 결정한다. 우리 자신이 영향력의 원천이 되는 것이다. 이 책은 살아가는 동안 다른 사람들에게 더욱 효과적인 영행력을 행사하는 데 커다란 도움을 주는, 희망에 찬 안내서가 될 것이다.

- 서문
해답은 우리 자신에게 있다.
우리가 따르는 원칙이 우리가 사는 세상을 만든다. 따라서 원칙을 바꾼다는 말은 곧 세상을 바꾼다는 말과도 같다.
우리는 모두 지도력을 갖고 싶어 한다. 일개 국가의 영도자가 되거나 커다란 기업을 경영할 정도는 아니더라도 나름대로 삶의 결실을 얻고 싶어 한다. 자식들이 우리의 말에 귀 기울여 주기를 바라고, 동료들과 대립하기보다는 함께 일해 나갈 수 있기를 바라며, 친구들로부터 존중받기를 바란다.
지도력은 우리 모두가 잘 알고 있는 것, 바로 존경심이다. 그렇다. 존경심이 바로 지도력이다! 다른 이들이 나를 존경한다면, 나는 그들에게 지속적인 영행력을 행사할 수 있다. 이것이 바로 지도력의 원칙이다.
지도력은 스스로 변화할 때 생긴다.
이 책에서는 삶 속에서 원칙 중심의 지도력을 기르는 방법에 대해 주로 이야기할 것이다. 원칙 중심의 지도력이라 함은 마하트마 간디와 넬슨 만델라가 가지고 있는 지도력과 같은 것으로, 성실과 헌신을 불러일으키는, 시공을 초월하는 지도력을 말한다. 그러한 지도력은 믿음과 존경에 바탕을 두고 있으며, 지도력을 가진 사람이 죽은 뒤에도 오랫동안 지속된다. 또한 그 지도력의 영향을 받는 사람들에게는 동기를 불러일으키며 사기를 진작시킨다. 그것은 한 차원의 높은 형태의 지도력인 것이다.

 

 

1. 강한 지도력과 영향력
- 사람의 평가는 그가 권력을 어떻게 행사하느냐를 가지고 할 수 있다.(파타쿠스)
- 사람들이 함께 모여 있을 때면, 우리는 자연스럽게 다른 사람들에게 영향을 미치고 또한 그 사람들로부터 영향을 받게 된다. 이처럼 강한 지도력이란 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 우리의 능력을 뜻한다.
- 지도력은 누구나 가질 수 있다.
- 지도력은 원하는 사람에게만 주어진다.
지도력을 가지느냐, 마느냐, 이것이야말로 우리가 인생을 살아가며 풀어야 할 근본적인 문제인 것이다. 주도적인 삶을 택할 것인가, 아니면 수동적인 삶을 택할 것인가?
- 원칙 중심의 지도력

- 시간의 모래밭에 발자국을 남긴 사람들
어머니는 항상 내게 관심을 쏟았고 응원을 아끼지 않았다. 조심스럽게 충고할 뿐, 나무라거나 하는 일도 없었다. 어머니는 늘 나의 노력을 격려해 주었으며, 나의 행복을 빌어주었다. 그래서 나는 마음먹은 일은 무엇이든 해낼 수 있다는 자신감을 가질 수 있었다. 어머니는 항상 조건 없는 사랑을 베풀어주었다. 어머니는 훌륭한 분이었다.

2. 무력함
왜 사람들은 내 말에 귀를 기울이지 않는가?
- 무력함은 선택의 결과이다.
위기상황이나 생활을 얽어매고 있는 분주함
- 무력함과 자신감 상실
무력함이란 아주 작은 사건을 계기로 나타나기 시작한다. 아주 작은 일에서 시작된 그 느낌이 굴러가는 눈덩이처럼 점점 커져 가는 것이다.
- 무지는 우리로부터 잠재력을 빼앗아 간다.
- 잘못된 평가도 잠재력을 빼앗아 간다.
- 무력함을 선택한 결과
* 무력해지기를 선택하면 나타나는 행동
무시한다, 신경을 쓰지 않는다, 기다린다. 미룬다. 행동을 하지 않는다. 절망한다. 관심이 없어진다. 게을러진다. 감동이 없어진다.
* 무력한 느낌을 갖게 되면 나타나는 결과
현상유지, 패/승적 인간관계, 고립감, 예측할 수 없는 결과, 불확실, 희망과 공상, 능력 감소

3. 잠재력의 발휘
무력함에서 강력함으로
- 무력한 사람이 주는 강력한 힘-올리버 이야기
이 수필은 1985년 4월 10일 자 <월스트리트 저널>에 전재된 것이다.
- 비극이 즐거움으로 바뀐 집에서 자란 것이 남편으로서, 아버지로서, 한 명의 작가로서, 선생님으로서 현재의 나의 모습을 만들어 나갈 수 있었던 가장 큰 원인이었다.
- 우리에게 주어진 도전과 그것을 극복함으로써 얻는 것 자체가 다른 사람들에게는 인생의 중요한 가치를 배울 수 있는 기회가 되기도 하는 것이다.
- 절망적일수록 무엇인가를 하자
- 비극적인 사건은 모두에게 찾아오게 마련이다. 어떤 것을 변화시키는 일이 전혀 불가능하게 보인다 할지라도, 현재의 상황으로부터 차근차근 시작한다면 변화를 이끌어 낼 수 있다.

4. 강압적 지도력
두려움을 이용한 통제
- 가정에서 가르치고 배우는 것들
비이성적인 방법을 통해 남에게 영향력을 행사하려다 관계가 손상되었다면, 그것을 회복하기 위해서는 우선 우리의 행위에 대해서 사과를 한 이후 많은 노력을 기울여야만 한다. 설령 그렇게 하더라도 회복은 서서히 이루어질 뿐이다. 신뢰를 회복하는 것에 지름길이란 있을 수 없다.
- 강제의 결과
원하지 않는 행동의 빈도를 줄이는 가장 빠르고 간단한 방법은 어떠한 형태이든 간에 처벌을 하는 것이다. 그러나 잘못된 행동의 빈도를 줄인다는 것은 단기적인 결과에 불과하다. 징벌의 수단을 사용하는 것은 잘못된 행동들이 나타내는 문제점보다도 더욱 많은 문제점을 초래한다. 특히 이러한 방법은 장기적으로 당사자들을 분노케 하고, 무관심하게 만든다.
- 강제성의 대가
리더에 의한 집단 보복과 처벌, 전면적인 대결은 리더를 공동의 적으로 삼은 하급자들을 단결시킬 뿐이다.
- 조직원들의 창의성 발휘
직원들은 상사로부터 형편없는 대우를 받게 되면 회사에 손해를 입히거나 속이는 것을 정당하다고 느끼게 된다.
- 두려움의 결과
두려움으로 사람들을 통제하는 것은 정말 가능한 일일까? 단기적으로는 그럴 수 있을 것이다. 즉 모든 것이 순조롭게 진행되고 있다는 착각을 할 수도 있다. 그러나 통제한다는 것은 항상 환상에 불과하다. 우리가 원칙 중심적이기보다 자기중심적일 때, 혹은 우리가 무엇인가에 두려움을 느끼게 될 때, 우리는 강압적인 방법으로 일을 처리하려 할 것이다.

5. 실리적 지도력
거래하기

- 실리적 지도력이 가진 효과
우리가 취약한 부분에 강점을 갖고 있는 사람들과 관계를 맺음으로써 훨씬 좋은 결과를 가져올 수 있다는 것이다.
- 실리적 지도력은 언제라도 사라질 수 있다.
- 철저한 거래에 의한 소외감
- 받는 만큼 빚을 지는 것
- 법으로 해결되지 않는 문제
실리적 지도력은 처음 시작할 때는 매력적인 것일지 몰라도 우리가 이전에 상상했던 것보다 훨씬 더 나쁜 결과를 가져올 수 있다. 이러한 상황하에서, 쌍방은 서로 분리되어 있고, 단지 거래관계를 통해서만 하나가 되고, 독립적으로 활동할 자유를 가지고 있으며, 그가 받을 만한 자격이 있다고 느끼는 것을 자유롭게 얻을 수 있다.

6. 원칙 중심의 지도력
존경심에서 오는 영향력

- 원칙 중심의 지도력이 가져오는 결과
1. 원칙 중심의 지도력은 지속적이다.
2. 원칙 중심의 지도력은 주도적인 행동을 낳는다.
3. 원칙 중심의 지도력은 자기를 통제하는 힘이다.
4. 원칙 중심의 지도력은 상호의존성을 기른다.

 

 

7. 존경을 얻는 길
열 가지 지도력의 원칙

진실로 위대한 사람들은 위대함이란 그들 자신 안에 있는 것이 아니고 그들을 통해 지나가는 것뿐이라고 여긴다. 그래서 그들은 항상 겸손한 것이다. - J. 러스킨

1) 설득력
- 아이젠하워는 군사전문가이자 정치지도자로서 큰 존경을 받았으며, 또한 다른 사람에게서 자신이 원하는 결과를 얻어내는 데에도 탁월한 능력을 가지고 있던 것으로 유명하다. 그는 공화당과 민주당 양쪽으로부터 대통령 후보로 초대되었을 정도로 존경을 받았다. 그는 설득의 힘을 잘 이해하고 있었으며, 또한 설득이 강제적인 복종보다 효과적이라는 것을 잘 알고 있었다. 그는 다음과 같이 말했다. "나는 사람들을 설득해 함께 일하게 만드는 편인데, 일단 설득에 성공하면 찰떡처럼 붙어 있게 된다. 반면에 위협을 해 함께 일하게 된 사람들은 겁먹고 있는 동안만 함께 있지, 결국에는 등을 돌리게 된다."
- 타인과의 관계에 있어서, 자신이 얻으려고 하는 것이 무엇인지 말로써 잘 전달하는 것은 매우 중요하다. 다른 사람들에게 영향력을 줄 수 있을 만큼 힘이 있는 말을 하기 위해선 바른 의도를 가지고 있어야 하며, 그 의도에 대해 긍정적인 느낌을 갖도록 해야 한다.
2) 인내심
- 우리가 현재의 모습이 되기까지에는 아마도 여러 사람들의 인내가 뒤따랐을 것이다. 많은 사람들이 살아오면서 여러 사람들이 자신에게 커다란 인내심을 보여주었다고 말한다. 다른 사람들을 인내를 갖고 지켜보는 것은 그 사람에 대한 장기적인 투자다. 좋은 관계는 하루 저녁에 이루어지는 것이 아니다. 오랜 기간을 두고 이루어지는 것이다.
3) 상냥함
- 우리는 보통 상냥함에서 지도력이 나올 것이라고는 생각하지 않는다. 그렇지만 상냥함보다 더욱 강한 지도력은 없다, 상냥함이란 거칠게 대하지 않고, 무뚝뚝하지 않고, 강제적이지 않은 것을 의미한다.
4) 학습력
- 열린 마음으로 다른 사람들의 가르침을 받아들일 준비가 되면, 타인에게 영향력을 행사하고자 할 때 우리 자신이 먼저 그들의 영향력을 받아들여야 한다는 사실을 배우게 된다.
5) 포용력
- 포용은 조건이 붙지 않기 때문에 큰 힘을 갖는다. 포용적인 태도는 우리 마음속에 희망을 주고 자신에 대한 긍정적인 믿음을 갖게 해 준다.
- 다른 사람을 받아들인다는 것은, 그에게 최선의 결과를 강요하지 않고, 어떤 결과이든 개의치 않음을 의미한다. 우리는 그들이 우리에게 무언가를 해준다는 사실 때문이 아니라 인간으로서 천부적 가치를 가졌기 때문에 그들을 받아들인다. 우리는 대접받기보다 대접해 주려고 얼마나 노력하는가?
- 누군가와 불편한 관계가 되었을 때, 나는 아담에게 이런 질문들을 던졌다. 영향력을 행사하고자 하는 사람들을 얼마나 사랑할 수 있을까? 그들을 얼마나 받아들일 수 있을까? 진심으로 그들을 좋아할 수 있을까? 많은 사람들이 자신의 삶에 있어 가장 중요한 사람들은 자신에게 사랑을 베풀어주었던 사람이라고 말한다. 그 사람들에게서 자신을 수용하고 있는 모습을 발견했던 것이다.
6) 친절함
- 친절함은 다른 이들도 우리와 같은 인간임을 깨달을 때에 자연스럽게 나오게 된다.
- 우리 자신에게 물어보자, 친절을 받아들일 만큼 좋지 않은 사람에게도 친절하게 대할 수 있을 정도로 감정을 자제할 수 있는가? 그런 친절은 오랫동안 지속될 수 있는 지도력과 영향력을 만들어 준다.
7) 지식
- 테레사 수녀는 "다른 사람을 판단하려 한다면, 당신은 그들을 사랑할 수 없게 됩니다, "라고 말했다.
8) 자제력
- 제자(Disciple)란 누군가를 추종하면서 발전하고, 배우고, 성장하고, 성취하는 사람을 말한다. 자제력(Discipline)을 가지면 다른 사람의 실수를 양해하고 나의 실수를 인정하는 것을 의미한다. 그렇다고 해서 자제력이 사람들을 동물처럼 훈련시키는 것을 의미하지는 않는다. 내가 말하고자 하는 자제력의 배양은 처벌이 아니다. 자제력의 효과적인 배양은 보살핌의 맥락에서 나오는 것이다. 자제는 부정적이고 징벌을 수반할 수도 있다. 동시에 자제는 이해, 성장, 발전 및 긍정적인 변화의 기초가 될 수도 있다.
- 긍정적 규율의 효과를 좌우하는 것은 전달 방법과 시점이다. 다루고 있는 사안으로부터 멀어질수록 규율의 효과는 떨어지게 될 것이다. 또 이상적인 규율은 날마다 먹는 음식이라기보다는 필요할 때에만 공급되는 것에 가깝다. 열 번 칭찬할 때 한 번 교정하는 것이 적절한 비율이라고 주장하는 아동 심리학자들도 있다.
- 비판을 받을 때, 사람들은 스스로를 위로한다. 사랑을 받을 때 그들은 자신을 책망한다.
- 필요에 따라 용기 있는 충고를 건넬 만큼 우리는 다른 사람을 배려하는가? 누군가가 물리적인 위기상황, 즉 물속에서 허우적거리거나 차 밑에 깔려 꼼짝 못 하고 있거나 혹은 절벽에서 미끄러져 내릴 것 같은 위기에 놓여 있을 때 우리는 가능한 조치를 신속하게 취할 것인가? 도움을 주러 가거나, 몸을 던져 도움을 줄 수 있을 것인가? 규율이란 아무리 어려워도 시간이 있는 한 경고하고, 훈계하고, 지도하고, 더 나은 방법을 보여주며 공유하는 것을 의미한다. 누군가를 배려할 때 우리는 그의 행동이 나아지도록 함께 노력한다. 이렇게 말할 수도 있을 것이다. "나는 당신이 이것보다는 더 낫다고 생각한다. 나는 당신이 좀 변화하고 개선되어 다음번에는 더욱 잘할 수 있다고 믿는다. 내가 어떻게 도와주면 되겠는가? 우리는 존경하는 사람들을 돕는 일이라면 뭐든 하려고 할 것이다. 그리고 이 순수한 투자 때문에 그들 또한 우리를 존경하게 될 것이다.
9) 일관성
- 자신에게 아무것도 해줄 수 없는 사람들을 어떻게 대하느냐를 보면 그 사람의 품성을 알 수 있다.
- 일련의 일관된 기준을 가지고 거기서 벗어나지 않을수록 더 많은 사람들의 신뢰를 얻게 된다. 그러한 신뢰를 통해 다른 사람에게 커다란 영향력을 행사할 수 있게 되는 것이다. 물론 여기서 중요한 것은 일관성의 목적이 더 큰 협상 능력은 아니라는 것이다. 일관성은 원칙을 지키는 것에서 비롯되는 것이며, 거기서 나오는 지도력이나 영향력은 그 부산물이다.
10) 성실함
- 성실은 말과 느낌과 사고와 행동을 맞추고자 노력함으로써 그것들을 하나로 일치시킨 삶을 사는 것을 의미한다. 성실한 사람은 믿을 만하다. 밖으로 드러나는 것 이상의 다른 욕망을 가지지 않는다. 속이려는 욕망을 가지지도 않고, 악의나 교활함도 없다. 남을 속이고, 남을 이기고, 남을 조정하고, 통제하기 위해 자신을 가장하지 않는다. 성실성이 커질수록 지도력도 커진다. 성실한 사람은 인격과 능력 둘 모두에서 비롯된 믿을 만한 모습을 보여준다.

 

 

8. 원칙 중심의 지도력 증대 법
- 지도력의 원칙에 영행을 미치는 요인들
1) 어디로 가고 있는가? 비전
- "트랙터를 똑바로 몰려면 먼 곳에 목표 지점을 정하고 거길 내내 주시하며 트랙터를 몰아야 해. 그래야만 원하는 방향으로 똑바로 움직일 수 있지. " 그것은 지혜의 정수였다. 당시에는 그 가치를 이해하지 못했지만 그가 내게 말해 준 것은 농사 이상의 것이었다. 그는 비전을 가져야 한다고 말하고 있었던 것이다.
- 삶 속에 걸쳐있는 목적이 우리를 이끌어주는 비전이다. 비전을 찾기 위해 일부러 위기를 만들 필요는 없다. 위기가 발생했을 때, 모을 수 있는 정보를 모의고 이전에 예측했던 가능성에 대해 개방적인 자세를 취하며 많은 형태의 영감과 직관을 받아들이려고 노력함으로써 비전을 추구할 수 있는 것이다. 다른 사람으로부터 존경을 받으면서 영향력을 행사하고자 한다면 자신의 비전을 명확히 해야 한다.
2) 나와 함께 가겠는가? 모험
- 우리는 여러 사람과 함께 있고, 주류에 속해 있고, 어떤 특이한 움직임도 보이지 않고, 남의 주목을 끄는 일을 하지 않으며, 어떤 한계를 벗어나지 않음으로써 안전하다고 느낄 수 있다. 우리는 우리가 가진 지식, 경험이나 혹은 믿음의 테두리 안에 머물러 있음으로써 안전하다고 느끼게 된다.
- 자신을 위해 스스로 무엇인가를 할 수 있는 능력이 커가는 것을 지켜보는 것은 상당히 기쁜 일이다. 의존적인 인간관계를 맺고 있는 사람들에게 독립적인 사람이 되는 것은 가장 가치 있는 일이며 인생의 목표가 될 수 있다.
- 존 그린리프 휘티어는 우연한 기회에 대도시의 판사를 만나게 된 시골 아가씨에 관한 로맨틱한 시에서, 실현되지 않은 갈망이 낳는 비애를 정확하게 묘사했다.

그녀는 삶의 짐을 다시 짊어지며
말했다. "그럴 수도 있었어요."
불쌍한 하녀, 불쌍한 판사
돈 많은 불평보다 잡다한 집안일!

그들을 불쌍히 여기소서
젊은 시절을 그리워하는 우리 모두를 불쌍히 여기소서

세상의 모든 슬픈 말 중에
가장 슬픈 말은, "그럴 수도 있었어요."

다른 사람과 함께 한계까지 가보는 위험을 기꺼이 감수한다면, 그들은 우리의 용기를 존경하게 될 것이고 그들 자신의 신념을 키울 수 있을 것이고 우리를 따르게 될 것이다. 그들과 함께라면 더욱 커다란 지도력이 생겨나기 때문에, 우리는 그들에게 영향력을 행사할 수 있게 된다.
3) 존경받을 만한가? 능력
4) 존경받을 만했는가? 내력
5) 나는 왜 당신의 말에 귀를 기울여야 하는가? 신뢰

9. 친권적 지도력
- 아이들이 짧은 기간 동안 겪는 성공과 실패로 인생이 좌지우지 도로로 두지는 않는다. 그들은 세상사가 항상 원하는 대로 되지 않는다는 것은 알고 있지만 근본적으로 자식의 능력을 사랑으로 받아들여주는 분위기에 대한 확신을 갖고 있다.
-부모로서 자식을 교육시키는 과정에는 끝이 없다. 우리도 마찬가지이다. 우리는 잠시 멈춰 서서 그동안 우리가 뭘 배웠는지, 아이들이 어떻게 되었는지 살펴보고는 다시 또 시작한다. 코미디언 필리스 딜러의 말이 떠오른다.
아이들이 다 자라지 않았는데 집 청소를 하는 것은
눈이 그치지도 않았는데 마당을 쓰는 것과 같다.
- 우리 자신을 고스란히 내어주는 것만이 아이들이 찾는 해답이다. 우리가 아이들에게 줄 수 있는 가장 훌륭한 자극제는 가장 개인적인 것이다. 즉 우리의 시간과 정성, 진정한 관심을 베풀어주는 것이다. 우리가 우리의 아이들에게 줄 수 있는 최고의 선물은 우리 자신이다.
- 아이들에게 해줄 수 있는 가장 좋은 일은 서로 사랑하는 거라는 걸 잊지 마

10. 영향력으로 가르치기
- 교사의 역할은 지식의 전달이 아니라 학생들을 사랑과 관심으로 격려하는 데 있다. 동기를 유발하는 것. 그 방법을 아는 것이 바로 교육의 기술이다. -헨리 아미엘-
- 정원사가 잡초를 뽑아주고, 비료를 주고, 가지치기를 해주듯이 아이들이 잘 자라도록 조건을 만들어주는 것이다. 힘과 생명이 아이들의 내면에 이미 존재하고 있다는 것을 인정하면 된다.
- 훌륭한 교사는 학생들이 자기 자신의 가능성과 위대함을 스스로 찾을 수 있도록 도와준다.

11. 영향력으로 판매하기
- 인격은 세일즈맨의 필요조건이다.
세일즈맨은 먼저 자기 자신에게 상품을 팔 수 있어야 한다.
세일즈맨에게 성실, 열의, 인내는 매우 훌륭한 자산이다.
상품 그 자체는 이차적인 것이다. - G.M. 애덤스 -
- 고객에게 꾸밈없이, 가지고 있는 지식 그대로를 전달하며, 자신이 경험한 것을 솔직하게 이야기해줌으로써 좋은 결과를 얻을 수 있다는 자신감을 갖는 것이다.
- 가장 좋은 세일즈 방법은 '봉사'이다. 봉사는 그를 꼭 필요한 사람으로 만들고, 그에게는 존경과 명예와 힘과 행복을 가져다준다.

12. 강한 지도력으로 이끌기
- 조직적인 것
1) 훌륭한 역할 모델을 제공하라.
주변의 리더들 중에서 효과적인 리더와 효과적이지 않은 리더를 나누어 적어보자.
2) 효과적인 지도자에 대해서는 인정을 하고 포상하라.
자발적이고, 봉사하고, 용기 있는 지도자를 찾아라.
3) 다양한 업무와 역할에 있어서 리더십을 갖고 있다고 생각되는 사람들의 역할을 바꾸도록 하라.
다양한 경험을 포함하는 경력 계획을 세우고 우리를 지지할 수 있는 후원자를 찾아라
4) 업무에 기여할 수 있는 경험을 갖고 있는 잠재적인 리더를 선출하라
안전지대 밖으로 나갈 것을 요구하는 업무를 기꺼이 맡아서 하라. 다른 사람들과 협력적인 관계를 형성하도록 노력하라.

13. 누군가 우리에게 영향력을 행사하고자 한다면 어떻게 할 것인가?
- 연습을 게을리하면서 독주회를 꿈꾸는 바이올리니스트처럼 살지는 말아야 한다. 우리의 주위에 있는 사람들도 단지 이처럼 자신에게 다가올 불가피한 일이나 기다리면서 낙오자로 살아갈지도 모른다. 아무것도 하지 않는 것은 자신을 무력하게 만드는 것이다. 하고 있는 일이 적을수록, 앞으로 할 수 있는 일은 더 적어질 것이다. 계속해서 앞으로 나아가라. 해야 할 일이 무엇인지를 알았다면, 행동에 옮기도록 하라.
- "기업이 직원들을 존경심을 가지고 다루지 않는다면 신뢰를 얻을 수가 없습니다. 이제 회사와 사람들을 기꺼이 믿을 수 있게 되었습니다. 이러한 성장의 과정은 앞으로도 계속될 것입니다."라고 말해 주었다.

14. 어떻게 내가 변할 수 있을까?
- 지금 상태 그대로 머물러 있어서는 우리가 꼭 되려고 하는 사람이 될 수가 없다. - M. 디프리
- 현재에 머무르기 위한 고통은 변화의 고통보다 크다.
- 대화와 이해의 결핍, 그리고 인식의 왜곡에 의한 결과로 결혼한 사람들 간에 발생하는 관계의 단절은 직장에서 경영자와 직원들의 관계에서도 발생한다. 인식이 이루어질 때까지 변화는 이루어지지 않는다.
- 생활의 기쁨은 현재의 생활보다는 미래에 우리를 기다리고 있는 것에 대한 기대감과 더욱 관계가 깊다.

15. 명예롭게 사는 것
- 성공은 남들이 대단하다고 여기는 것을 하는 데 있는 것이 아니라 우리가 옳다고 생각하는 것을 하는 데 있다. - J. 그레이
- 시야는 넓게, 실천은 가장 작은 것부터
- 리더는 희망을 이야기해야 한다.
- 원칙은 세상을 창조한다.