똑똑한 의사결정을 위한 막스플랑크 연구소의
50가지 행동경제학의 실험과 발견
(마티아스 수터 지음, 방현철 옮김, 비아북, 2024)
5부 공정과 신뢰에 관한 행동경제학
31 신뢰는 경제적 자산이다
- 회사안에서 모든 업무 단계나 모든 직원의 결정을 지켜볼 수는 없다. 따라서 효율적인 협업을 위해서는 신뢰가 매우 중요하다. 한 사회의 신뢰 수준은 그 사회의 경제적 번영과 상호 연관되어 있다.
32 최소한의 감독이 회사의 실적을 높인다
- 만약 모니터링의 가능성이 존재하지만 고용주들이 모니터링을 덜 하고 직원들에 사전적인 신뢰를 보여준다면, 상호 신뢰 관계는 강화된다.
33 공정이 무너지면 막대한 비용이 발생한다
- 사람들은 자기 자신만 신경 쓰지 않는다. 회사에서 다른 사람들이 어떻게 대우받는지에 따라 개인의 행동과 업무 성과가 달라질 수 있다. 고용주가 불공정한 행위를 하는 것은 직원들의 동기 부여와 생산성에 부정적인 영향을 미친다. 심지어 그들이 불공정한 행위에 직접적으로 충격을 받지 않는다고 해도 그렇다.
34 공정에 호소하는 넛지
- 공정함에 호소하는 넛지는 기업과 고객 사이의 안정적인 관계 유지에 도움을 줄 수 있다. 만약 적절하게 소통이 된다면, 이 같은 호소는 요금 납부 의욕을 증진시키며 긍정적으로 '주고받는' 정신을 만들어낸다.
6부 임금과 보너스에 관한 행동경제학
35 보상이 좋으면 더 나은 결정을 내릴까?
- 많은 임금은 부담이 될 수 있고, 심지어 인지 과정을 방해할 수 있다.
36 팀 보너스가 직원들을 더 열심히 일하게 된다
37 누구도 평균 이하가 되고 싶지 않다
- 100퍼센트보다 적은 보너스 포인트를 받은 관리자들은 업무 성과가 극적으로 감소했다. 반면 100퍼센트가 넘는 경우는 아무런 영향을 미치지 않았다. 보너스 포인트가 공개되지 않는 미국에서는 이와 대조적으로 절대적인 보너스 액수와 업무 만족도, 업무 성과 사이에 상관관계가 나타나지 않았다.
- 좋은 관리자들은 '기대 충족' 범주에서 보너스 포인트가 100퍼센트보다 떨어짐으로써 몇백 달러를 덜 받게 되었다는 것은 크게 신경 쓰지 않았지만, 100퍼센트를 받지 못했다는 것 자체에서 자기를 '저성과자'와 같이 느껴 마음 상해 했다.
38 내 성과 보너스로 동료 보너스가 깎이면 전체 성과는 떨어진다
- 공정성에 대한 개념이 훼손되면, 생산량은 증가하는 대신 감소할 수 있다.
39 인센티브는 기업 리스크를 높일 수 있다
- 기업들이 상대적 임금체계를 사용할 때, 직원들은 다른 사람보다 좋은 성과를 내기 위해 자신들의 업무에서 더 큰 위험을 감수하려고 한다. 극단적인 경우에 이는 전체 기업을 몰락하게 만들 수도 있다.
40 동료를 방해하는 직원에게 인센티브를 주지 마라
- 기업들은 함께 일하는 직원들에게 달려 있다. 만약 개별 직원이 다른 직원들보다 더 생산적이라고 여겨지면 돈을 더 벌게 되는 상대적 인센티브 체계는 누군가에게 다른 사람의 노력을 방해하는 사보타주 행동을 하게 된다.
7부 기업과 시장 윤리에 관한 행동경제학
41 시장이 도덕성을 망가뜨린다
- 시장에 기반을 둔 행동은 사람들은 혼자 행동할 때보다 덜 윤리적이게 만든다.
42 인센티브에 따른 비윤리적 행동의 증감
- 사람들은 잠재적인 이득이 생기자마자 바로 거짓말을 했다. 하지만 거짓말한 사람의 이득은 그대로이고 상대방의 손해가 커지는 쪽으로 가정을 바꾸어 갔을 때, 거짓말을 당한 사람의 손해가 상당해지면 사람들은 거짓말을 자제했다. 그러나 압박이 가해지면, 자신의 이익을 상대방의 잠재적인 불이익보다 훨씬 더 중요하게 여겼다.
43 리더는 사소한 윤리 위반도 참아선 안된다
- 기업의 추문이 드러난 이후 많은 사람이 어떻게 그런 불법행위가 그렇게 오래 발각되지 않았느냐고 묻는다. 인간의 인식은 대부분 현재와 과거의 경험을 비교하는 데 바탕을 두고 있다. 비도덕적인 행동이 매우 오랜 시간에 걸쳐 점진적으로 증가하면 눈에 잘 띄지 않기 때문에 발견하는 것이 특히나 어렵다.
44 단순한 참견과 피드백이 변화를 이끌 수 있다
- 관찰되고 있음을 아는 것이 이미 행동의 변화를 이끌어냈다는 의미다.
45 왜 기업 내 위법 행위를 폭로하는게 어려울까?
- 루빈의 실험 연구는 위법행위를 자주 신고한 지원자일수록 새로운 그룹에서 이동 지원 승인을 못 받을 가능성이 크다는 것을 확실하게 보여주었다. 정직은 보상받지 못했다. 반대로 거짓 보고서를 자주 올렸던 구성원들은 이동 지원 승인을 받을 가능성이 컸다. 다른 말로 하면, 다른 그룹에서 일자리를 찾을 기회는 정직하게 행동하고 위반행위를 신고했던 이력으로 인해 줄어들었다.
46 나쁜 기업 문화는 정직한 직원도 거짓말쟁이로 만든다
- 기업 문화가 회사 내 행동을 형성한다. 직원들은 기업 문화에 따라 어떤 행동이 기대되는지에 대한 암묵적인 규칙을 회사 내에서 소통하기 때문이다. 직원들이 고객을 대할 때 어떤 행동이 도덕적인지 규범으로 알리는 기업 문화가 매우 중요하다.
8부 CEO와 리더십에 관한 행동경제학
47 관리형 CEO와 리더형 CEO
- CEO 유형은 기업 자체, 그리고 기업 문화와 특히 직원들과 잘 맞아야 했다
48 CEO가 관리자와 다른 네 가지 특징
- CEO들은 통상 일 처리 능력, 카리스마, 높은 인지 역량, 그리고 전략저 사고방식 등의 특징을 갖는다.
49 미래 지향적이고 절제력 있는 CEO의 기업이 더 혁신적이고 수익성도 높다
- 기업의 성공은 모든 직원에게 달려 있다. 이사회 구성원과 임원의 개인적인 자질은 기업의 혁신과 수익성에 중요한 역할을 한다. 이런 자질은 핵심적인 전략적 결정에 영향을 미치기 때문이다. 인내심이 강한 이사회 구성원과 임원이 많은 기업들이 더 성공적이다.
50 CEO의 카리스마가 회사에 미치는 영향
- 사람 관리는 경영자의 가장 중요한 업무 중 하나다. 카리스마 있는 리더십은 직원들이 생산성을 높이도록 동기를 부여한다.
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